AG8九游会

    全部 公司新聞 AG8九游会視角 案例解讀

    戰略規劃是門藝術,戰略管理才是科學

    2021-04-06 11:03

    “任正非和馬雲都是大家公認的戰略大牛,如果讓任總、馬老師和在座各位企業家製定我們公司的戰略,做出來的戰略會不會是一樣的?”

     

    這幾年經常和很多企業家交流,也擔任了不少著名上市公司/創業公司的長期顧問和高管教練的工作,很多人經常給我反饋問題,絕大多數都是關於戰略執行落地的,這其中主要就是對於戰略管理的一些誤區沒有理解清楚。

     

    今天就用幾句話把這些問題統一答複一下,作為我的主題發言,我認為這些是戰略管理的心法,講明白了就OK了。

     

     

    一、戰略規劃是門藝術,戰略管理才是科學

     

    因為我是一名教練,我經常會假設場景,用提問和講故事的方法來隱喻地啟發大家。

     

     

     

    Q:任正非和馬雲都是大家公認的戰略大牛,如果讓任總、馬老師和在座各位企業家製定我們公司的戰略,做出來的戰略會不會是一樣的?

     

    答案是肯定不一樣。因為每個人的偏好、經驗、優勢和意圖都不同,做出來的就一定不同,這就是典型的藝術家行為,都是獨一無二的,沒有相同。藝術家是很難通過這種1對多的培訓方式培養出來,那就要有一些天賦和機遇,然後有1對1的教練啟發出來的。

     

    有些企業找了多個谘詢公司幫自己定戰略,做出來的都不相同,於是就困惑了,就問我哪個對;我告訴他都對,站在不同的角度去看,都有它的道理。

     

     

     

    Q:那麽到底誰做出來的戰略是好戰略?

     

    誰真正把它落地了,誰的就是好戰略,凡是不能執行落地的戰略都是口號。

     

    2015年秋天在北京一個咖啡廳,我和一家全球著名的戰略谘詢公司的中國區合夥人聊天,我就問他:一年你做了那麽多項目,到底有多少落地的?最終的答案是幾乎沒有成功落地的。

     

    就像我2016年擔任一家企業顧問的第一天,他們的總裁就從保密櫃裏拿出一份裝訂精美的報告給我看,說這是2015年花了1000多萬請了羅蘭貝格幫他們做的戰略谘詢報告,有一些觀點不理解,想請我先解讀一下。這是多大的浪費!

     

    這些谘詢公司的顧問也不能說不辛苦,但他們用自己的偏好,自己的特長,自己的視角做出了一份自己覺得很滿意的報告,最終我們的執行團隊認為這不是他的偏好、他的特長和他的意願,最終被束之高閣。

     

    所以我說戰略規劃是門藝術,存在偶然性和不可複製,但戰略管理才是科學,科學是要見到必然的結果的,要通過科學的管理過程把我們的戰略轉化成市場結果。

     

    華為其實並沒有刻意的追求戰略規劃的精妙,他花了大量的精力在進行戰略可執行的科學管理,我們把這個稱之為DSTE(Develop Strategy To Execution),有了這套框架就能確保我們從戰略規劃à戰略解碼à戰略執行à戰略評估形成一套閉環的動態螺旋成長的機製。

     

    有人細心就發現,我給很多人講過的各種方法都是動態閉環的機製,不論DSTE、BLM、瓶頸突破六步法、戰略複盤、PDCA等,隻有這樣才能形成係統的螺旋成長。

     

     

    圖1:華為的戰略管理流程框架DSTE簡版

     

    二、戰略規劃的目的是為了達成可執行的共識,解決大家“願不願意幹”的問題

     

    很多企業花了很多銀子請谘詢公司做戰略規劃,我想告訴你那是多麽虧的事情。

     

     

     

    Q:做戰略規劃的目的是幹什麽?

     

    每個人因為自己的角色不同帶來視角的不同,我們俗稱“屁股決定腦袋”。

     

    老祖宗在造詞的時候也很考究,叫“觀點不同”,觀點顧名思義,站在不同點上去觀;老外也這麽講,Viewpoint就是站在不同的point上去view。銷售站在自己的立場,總在指責產品和交付的問題;研發坐在自己的屁股,也在指責銷售不專業;供應鏈也在指責周邊團隊的不配合……於是大家就這麽內耗起來了。

     

    你們很多人都聽過我講“熵”的概念,很多企業之所以出現大量的內部勾心鬥角,部門牆,協同不順暢,其根本的原因是大家都站在自己的立場玩著自己的小遊戲,對整體組織就產生了熵增的效果。

     

    而戰略就是構建一個大遊戲,讓人人都在其中,而沒有時間去玩自己的小遊戲的過程。所以戰略規劃的目的是為了共識,為了以後大家都能發自內心意願去執行戰略。所以你們發現我把華為業務領先戰略模型BLM(Business Leadership Model)的左邊改成了戰略共識而非戰略製定,因為製定的目的是為了共識。

     

    圖2:經過華為應用打磨的業務領先戰略模型BLM

     

     

     

    Q:那怎麽讓大家達成共識呢?是要讓每個人腦袋想法都跟CEO一樣,都完全認同嗎?

     

    不是的,那是絕對不可能做到的。

     

    共識有幾種情況:

     

    第一種是用係統思考的方式,讓大家建立起參與感,並且獲得信息對稱,做出趨同的認知。

     

    先讓大家一起站在外部客戶的視角去看看,誰是我們客戶,誰是我們敵人,什麽是機會;然後都站在內部的視角去看看,什麽是我們的優勢,什麽是我們的短板,該把資源聚焦到什麽戰略控製點上,不在非戰略機會消耗戰略資源;然後再都站在行業外圍和企業老板的視角去看看,我們的這盤棋該怎麽下,我們的活動範圍在哪裏。

     

    這樣我們用思維來引導思維,用科學的方法讓大家去共識,這就是係統思考的方法。

     

    第二是讓這個戰略相關的核心團隊先獲得共識,讓一小部分人願意摸著石頭過河,讓一部分先富起來,來影響那些觀望的人加入我們。不是所有人都有主見,我們要有策略的團結一部分人去影響另外一部分人。

     

    第三,共識也可以分階段來操作。

     

    老板站在3層樓,可以看到500米開外的地方,而我們執行層站在1層樓,隻能看到100米,我們的老板非要提醒大家說200米後有個坑,雖然他是對的,但下屬們是不願意認同和接受的,因為他們沒有這個高度。

     

    我們要不要因此而爭論不休?千萬不要,我們可以就現在可以執行的100米達成共識,讓大家先走起來,等走到100米後,他們自然會發現200米的地方果然有個坑,這就是逐步解碼共識。

     

    所以共識需要分階段來操作,目的是為了可以去執行,而不是原地待命。作為領導千萬不要讓你的下屬經常閑著,這樣他們會開始玩自己的小遊戲的,要讓他們多執行。

     

    所以你們看,你們把這麽好的共識過程交給外部谘詢公司幹,結果內部團隊還在閑著內耗,是不是很虧?

     

     

    三、沒有勇氣直麵瓶頸就無從談起戰略解碼,解碼要解決“能不能幹成”的關鍵問題

     

    下麵我們聊聊戰略解碼,解碼這個工作對企業至關重要,很多企業總是沒做好。

     

    其實市麵上有個工具用於解碼特別好,但到了中國就被玩壞了,這個工具就是平衡計分卡BSC。

     

    平衡計分卡的核心是“平衡”,到了中國就玩成了“計分”,成了績效管理工具,天天折騰KPI考核。平衡計分卡本來是用於業務單元管理的,結果現在什麽團隊都要搞平衡計分卡。內部的職能團隊搞什麽平衡計分卡?都搞不清楚自己的財務層麵和客戶層麵怎麽測算,其實他們用魚骨圖都比平衡計分卡好使,簡單有效。

     

    我們總有時間天天不斷地換工具學習嚐試,卻沒有時間把一種工具學到家、用起來。華為管理沒有秘密,就是把簡單的工作堅持到極致,就成了宗教般,任正非就成了教父。

     

     

     

    Q:那到底什麽是戰略解碼?解碼要解到什麽程度呢?

     

    戰略解碼就是讓執行層理解戰略並且找到和自己關係的過程,是實現從戰略到戰術的科學轉化過程。

     

    戰略解碼的輸出就是關鍵任務和依賴關係,隻有任務才可以被科學管理起來。解碼的最後要形成這麽一份戰略戰術ST圖,要把上層的戰術與下級的戰略進行有效的聯結,要確保下級的關鍵任務能夠有效支撐我們的上級戰略。讓每個人能夠各司其職,又能整體有效聯結。

     

     

    圖3:戰略戰術ST圖

     

    在這裏我想再澄清一個概念,也是現在中國的管理圈裏麵的一場現象運動,就是KPI和OKR之爭。

     

    我想告訴大家,不要非黑即白的去爭論這個問題了,人家發源地美國都不討論這個話題,我們啥都沒有學好卻又開始狗熊掰棒子。

     

    我們看看這兩個詞:KPI(Key Performance Indicator),影響績效達成的關鍵指標,所以先要看KPI跟績效目標的關係,所以影響目標達成的關鍵任務的驗收標準就是KPI。再來看看OKR(Objectives and Key Results),目標及關鍵成果,其核心也是支撐目標的關鍵任務管理法。

     

    看到了嗎,KPI和OKR是由兩個不同的公司發明、為了解決同一件事情的不同說法而已。就像正月十五,南方人吃湯圓,北方人吃元宵,雖略有不同但本質沒有不同,這種無意義的流派之爭無異於盲人摸象。

     

    這是文人的遊戲,不是我們企業家的視角,我們要的是解決問題有效性,而不是名詞的精確性。所以你發現美國管理學界都說KPI和OKR,是兼容並存的,我們總喜歡談KPI或OKR,是互斥的,這種概念之爭沒啥意義。

     

     

     

    Q:那什麽樣的任務才叫關鍵任務?

     

    我們有的企業因為沒有抓住關鍵這個詞,所以經常會解出很多操作性任務,這些任務可以每年幹,持續幹個20年,那都不是關鍵任務。關鍵任務就是影響目標達成的瓶頸突破的任務或關鍵裏程碑的任務,這些任務不完成,目標就很大概率完不成,需要我們重點關注,納入管理跟蹤。

     

    也就是當年任總經常套用毛主席的話來教育我們,各級業務幹部要不斷抓住業務的主要矛盾和矛盾的主要方麵,這些主要矛盾就是關鍵任務。

     

    為啥一定要提瓶頸呢?因為企業的效率和產出都被瓶頸的能力約束住了,隻有突破瓶頸才能有效成長,當然瓶頸突破一定有難度。

     

    我喜歡用這個公式去講成功:

     

    成功 = 勇氣 X 智慧 X 耐心 X 運氣

    各個要素之間是乘法關係,如果任何一項沒有做好都可能影響成功。這裏麵勇氣是排第一位的,也是最重要的,敢於直麵瓶頸和主要矛盾,並去突破它,這是成功和成長的先決條件,按部就班地原地踏步是無法成為偉大的公司的。智慧就是懂得先做什麽後做什麽的取舍選擇,就是戰略思維,這個也很重要,但不及勇氣更重要。所以關鍵任務一定要敢於識別和突破瓶頸。

     

    當然任務解碼出來下屬不一定願意接的,如果要讓下屬願意領走,需要考慮任務跟他的關係,這個關係的建立就成功地實現了責任移交,把領導身上的猴子成功地交給下屬背著,這個是管理的套路,也是對人性駕馭的能力,我們今天不詳細闡述,我們內部輔導的時候個案交流。

     

     

    四、打造流程型組織能力是戰略執行的關鍵,要解決“幹的順不順”的問題

     

    任總對華為的中層幹部提的要求是:布陣、點兵和請客戶吃飯。這個請客戶吃飯是讓各級幹部多到一線跑,了解真實的客戶和市場情況,做好那隻“春江水暖鴨先知”的“鴨”。

     

    對華為的高層幹部要求是:把握方向、布陣點兵和學會分錢。

     

    你會發現對各級幹部的要求中都有關於“布陣點兵”的能力要求,這個就是組織能力建設的核心,也是戰略執行的關鍵。

     

    “組織”這個詞也很有意思,什麽是“組”,什麽是“織”,老祖宗造詞的時候是很考究的。我們古人不像我們有互聯網和圖書館,有高鐵和飛機,可以經常走出去思維碰撞和學習,他們都是通過“格物致知”的方式去分析身邊的事物,提煉基本規律,達到“悟”的程度。我猜想“組織”這個詞就是我們老祖宗數自己肋骨的時候悟出來的。因為人是大自然最完美的有機組織之一,身邊一直有,是最容易“格”出來的。

     

    我們看看人這個組織的運作。我們這個組織的最高領導就是“大腦”,大腦從來不需要每秒鍾通知脈搏去跳動,去通知心肝脾肺腎去工作,為什麽呢?因為這些“組”(器官組件)都已經在一套成熟的業務流上各司其職了,通過業務流形成了“織”的交互,這些在業務流上的工作都可以有序的執行,大腦隻需要管不在業務流上的例外工作或業務流不順暢時的幹預工作即可,所以這個入流很重要。

     

    我們很多企業的組織設置沒做好,隻有組沒有織,組與組之間都是部門牆,缺乏業務流的打通,所以建設流程性組織能力是很重要的戰略執行關鍵,我們這些“大腦”要經常性的關注我們的業務流順暢不順暢。

     

     

    圖4:華為公司的布陣點兵心法

     

    華為的“布陣點兵”心法也很簡單,就四句話:

     

    根據戰略決定要不要設組織

    根據業務流決定如何設組織

    根據生命周期設置組織導向

    根據組織導向挑選合適幹部

     

    這四句心法非常樸素,但至關重要。剛才我逐句講解了一些操作中的注意要素,其中關鍵要素再總結提煉一下就是:布陣要關注“入流”,點兵則要“不入流”,用人所長,絕不求全責備,擅用歪瓜裂棗。

     

    通過業務流的上下遊關係,讓組織和組織之間形成合力,互相之間多遞“投名狀”,自然就形成了協同組織。

     

     

    五、管理就是樹導向,要解決“幹得爽不爽”的問題

     

    論功行賞是體現領導管理藝術的時候了,馭人之道的核心就是通過對人性的把握去設計論功行賞的導向機製。

     

     

     

    Q:員工為什麽願意為我們賣命?

     

    很多企業都希望要求員工有使命感,有歸屬感,我想告訴大家,這種期望要不得。因為這些歸屬感是我們營造出來的,不是我們要求出來的,我們隻有不斷讓員工滿意,才會逐步建立起信任和歸屬感。

     

    歸屬感這個詞其實也是個偽命題,因為早在1925年,偉大領袖毛主席就在《中國社會各階級的分析》中說過:所有知識分子都是牆頭草,知識越多越善於趨利避害。

     

    我們公司現在大部分都是知識分子,他們很難管理,等到公司不發展了,有能力的員工感覺沒有機會了,這個時候就是“員工跳槽,而後老板跳樓”的最佳時機,所以隻有機會才是吸引人才的最有效法寶。

     

    很多領導期望打造一種“基於初心”的企業文化,天天講夢想願景,這種烏托邦式的洗腦方式也是要不得的。

     

    這個世界上我認為隻有三種人可以談“基於初心”:

    一種是像巴菲特、馬雲、比爾蓋茨這樣的人,衣食無憂,可以考慮追求自我;

    一種是修行中的高僧大德,已經超脫到紅塵之外了,可以從心所欲;

    一種是心智尚未開化的貧民。比如我小時候去麗江、九寨溝和喀納斯,當時民風淳樸,到處都是一雙雙天真無邪的大眼睛,充滿友善和從容。現在你再去那裏的時候,遍地都是奸商,就是因為商業到了那裏,心智開化了,感受到金錢的好處。

     

    我們大部分人都是普通人,需要養家糊口,需要成就感、價值感和存在感,有人求名,有人求利,我們就按需給予,各取所需,不要避開人性本來的自私性,談交換不丟人。

     

    有的領導想建立起一套公平合理的價值分配機製,讓大家都滿意,其實這也是很難的。因為人性中有一個誤區,就是人人都對自我的認知遠遠大於別人對自己的認知。所以你分配的獎金永遠無法讓所有人都滿意。

     

    如何讓大多數人滿意,讓優秀的火車頭員工能夠加滿油跑得更快,讓組織的導向更有利於幫助公司衝鋒和長期可持續的發展,這才是論功行賞的重點。所以充分利用人性的欲望,鼓勵大家多打糧食,把蛋糕做大,然後從多出來的部分切一點激勵大家,這樣既有格局,又能共贏,供各位參考。

     

     

    圖5:管理就是樹導向:企業經營機製本質上是利益驅動機製

     

    我特別喜歡用物理學的簡單道理去講解管理,不論是牛頓三大運動定律,能量交換、勢能、功和功率,這些都是樸素的自然規律。從樸素中讓我們看到本質,不要因為人情而誤導了組織導向。

     

    即使出了力的“苦勞”也不值得獎勵,不出力隻坐享其成的“坐轎子行為”也不應該被鼓勵,各位領導是組織導向的風向標,這個舵可不能偏了。

     

     

    六、經營管理是項持續的體力活,從開會看企業的經營管理水平

     

    最後這句話很簡單,告訴大家管理就是個體力活,所以才可以用科學的方法總結出來。

     

    其實戰略規劃隻是萬裏長征走了第一步,就是用手指了指方向,能不能走到位,需要極其繁雜的管理行為去支撐它。任何領導都不要寄希望於我們企業沒有管理就自然水到渠成,你可以自己不擅長管理,但企業中不能沒有擅長管理的行為和人才。

     

    我到一個企業中,經常會旁聽或旁觀一些企業的會議,看企業“會不會開會”就能了解他的管理水平。

     

    有的企業經營例會根本就不叫經營例會,就是各個團隊去匯報了一下自己最近的工作狀態,匯報完了就散會,又臭又長,這不叫經營例會,跟經營關係不大,隻是信息通報例會,這種會隻需要通過周報和OA平台就可以做到。

     

    經營例會一定要把影響我們目標達成的關鍵任務跟蹤管理起來,用紅黃綠燈的機製管起來:

     

    沒有問題的亮綠燈,直接PASS;

    有問題仍然在掌控範圍之內的亮黃燈,需要匯報一下解決措施,沒風險就過;

    有重大問題但自己已經掌控不了的亮紅燈,紅燈就需要上升到會議上匯報和討論決策,形成新的決議和關鍵任務,再納入管理。

     

    我以前在華為得了一個綽號——老地主,雖然我一分地都沒有。因為我經常“到點就收租子”,這就是對任務的跟蹤管理做得比較好。還有一些不在工作業務流內的例外工作,需要跨部門協同,也在經營例會上討論一下。

     

    如果一個會議沒有清晰的定位和管理,就容易變成議而不決,或變成互相推諉的扯皮會,開會就要有議題、議程、任務跟蹤,這是基本的管理行為。

     

    我把跟戰略相關的會議歸納為下麵三種,希望大家都能認真對照自己企業的情況反思下。

     

    圖6:跟戰略管理相關的會議

     

    還有一個主題我想重點提醒一下,就是複盤,管理要閉環,複盤必不可少。

     

    是什麽保證我們能夠不斷的進步成長,那就是定期的複盤,這個要成為我們企業的一種機製。華為的管理方法不複雜,有很多成型的工具,關鍵是最後經過我們成功落地後要形成一種機製,使習慣成自然。

     

    任總經常講:一個企業最大的浪費就是經驗的浪費。我們如何把我們的經驗和教訓轉變成能力,不在過去摔過的坑裏跌第二次跤,把我們成功的經驗實現規模複製,都是靠複盤和幹部梯隊的傳承。

     

    華為的項目完成之後能否拿到項目獎金,要看項目總結報告中複盤做得是否到位,即使項目回款都很正常,但複盤總結不深刻,獎金也可能為0,所以這種自我批判的複盤機製才是華為能夠持續進步的動力。

     

     

    看到大家不斷點頭記錄和踴躍提問,說明我這次的分享還有點價值,“絕知此事要躬行”,希望大家回去能夠嚐試去做一些工作,然後我們再來交流。

     

    戰略管理中的每個環節,不論戰略共識、戰略解碼、戰略執行和監控、戰略評估、戰略複盤及糾偏都可以單獨拿出來講得更深一些,將來我深入各位企業把脈的時候再深度交流。

     

    洞知力公眾號用圖88.png

    上一篇:沒有了

    下一篇:沒有了

    返回列表
    

    致力於服務中國企業,為企業發展貢獻智慧!