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    把員工變成“合夥人”

    2021-04-06 11:04

    把員工從雇員變為合夥人,給權利、給責任、給前景,使員工變“給老板打工”為“給自己打工”的心態投入工作
      “阿裏上市,杭州城有上千位百萬、千萬級富翁新鮮出爐了!”阿裏巴巴上市後,有人無不豔羨地說道。阿裏巴巴實行的是員工持股計劃,員工是公司的股東之一,其利益自然會隨著公司利益的增加而“水漲船高”。
      在新的商業環境和管理條件下,包括員工持股在內的多種形式的長效激勵方式,正在替代傳統管理中的“胡蘿卜加大棒”方式,越來越受到企業的關注和重視。這不僅局限於互聯網企業,傳統行業中的民營企業也有不少探索實踐。陝西某大型餐飲公司開展內部員工持股(虛擬股權)的長效激勵計劃,讓員工當“老板”,破除“打工心態”,與公司共創事業、分享利益。
      “大棒加胡蘿卜”漸失效
      很長一段時間以來,管理手段、方式、工具幾乎可以總結為“胡蘿卜加大棒”——幹得好,給胡蘿卜,請再接再厲;幹得不好,打一大棒,請吸取教訓,別再犯錯。然而,在經濟發展、教育普及、就業選擇多種多樣的當下,管理中的“大棒”和“胡蘿卜”越來越失去作用。員工忠誠度、敬業度、凝聚力、流失率成為當下許多企業持續麵臨的問題。而相比國企和外企,民營企業在這方麵可能要更嚴重一些。
      很多企業老板包括管理者也總在抱怨現在的員工“打工心態”嚴重且普遍:做事馬虎不認真、缺乏責任心、隻想著自己的收益卻不考慮公司的利益、頻繁跳槽……事實上,當企業僅把員工當作雇員時,員工又何嚐不是在“打工”呢?
      西方國家一些企業以及互聯網企業在改變企業和員工的關係、破除員工“打工心態”方麵可以說進行了根本性的變革。比如,不把員工當成“雇員”,而視作“合夥人”或“合作夥伴”。其區別在於,後者能夠獲得公司股權、期權或者工資以外和公司效益息息相關的額外激勵,通俗點講,他們也是老板或股東。
      零售巨頭沃爾瑪規定,員工隻要在公司工作滿一年,每周工作超過20個小時,平均可以得到年薪5%的紅利。但紅利是先記在賬上,直到人離開公司時才能取,由於紅利是以公司的股票支付,而股價飛漲,許多經理退休時都成了百萬富翁,甚至許多普通員工也是如此。而這直接形成了良性循環:員工努力工作——公司業績好——員工獲得紅利多——員工更努力工作,穩定性、忠誠度、凝聚力隨之更高。
      分析一些現代管理工具,無論是360度考評、績效考核還是目標管理等,其最終目的都是希望員工有更高的積極性、更強的責任心、把事做好做到位做出成果。由此可以說,管理的最終目的都是為了充分調動員工工作的積極性、主動性及責任心。而筆者覺得,最直接、最有效的解決方案就是讓員工自己當“老板”。
      日本的稻盛和夫發明的“阿米巴”經營方式,將員工按生產線或工序分成不同的小組,每個小組獨立“經營”,小組成員的收入和經營的業績直接掛鉤。國內企業海爾引進這一模式,稱之為“內部模擬市場”。無論是阿米巴還是內部模擬市場,其本質都是讓員工自己當老板,杜絕“打工心態”,進而調動員工積極性、責任心,提高忠誠度,使得他在公司這個平台上和公司一起將蛋糕做大,蛋糕做大後的好處是他也能分到較大的一塊蛋糕。
      慶幸的是,國內越來越多的企業已經轉變觀念,開始了這方麵的探索。
      變“雇員”為“合夥人”
      案例背景 陝西某餐飲公司成立於上世紀90年代,經過二十幾年的發展,目前已經成為以餐飲為龍頭,集星級旅遊飯店、大型專業餐飲酒店、專業大型會議中心及房地產開發於一體的綜合性企業集團。其餐飲為中高端業務,在西安五星級酒店開設有兩家分店,另有5家分店。
      2013年下半年,餐飲行業受影響較為嚴重,為堅定員工信心,提高員工的積極性,集團決定在試點分店推進“股權改革”。
      該公司的股權改革方案具體做法如下:
      一是公司內部成立專項員工基金。民營企業轉變為股份製企業,流程繁瑣,程序複雜,所以,在公司成立了一支專項基金,由民選的管理者及員工組成基金委員會共同管理。該專項基金持有試點門店一定比例的股份,員工從基金會裏認購“股份”,當員工退出時,也隻是從基金裏退出,不考慮溢價,保障公司利益。
      二是根據門店投資測算員工持股比例。公司核算整個門店投入資金,通常隻算實際投入資金(不含品牌估價等),然後由公司高層決定拿出多少比例給予員工持股。經過調研及對數據的分析,公司高層決定拿出總投資的40%由該基金持股,即員工持股。
     
      三是選定持股人員。很明顯,並不是所有人都能夠持有公司股權,它是員工個人在公司做出貢獻後得到回報的一種體現,是一種權力,所以要規定哪些人可以持有公司股份。最終試點門店有四部分人持股:核心管理團隊成員,如店長、經理等必須入股;公司核心高管必須入股,公司高管及門店核心管理團隊成員的經營管理能力和積極性與門店效益息息相關,如果他們不參與,激勵的有效性將大打折扣;優秀員工有入股資格,但可以結合自身經濟狀況自願選擇。優秀員工的標準為:在公司服務兩年以上的普通員工,現職一年以上的領班、主管;表現優秀,願在公司長期發展但不具備上述條件者。
      四是規定入股金額。有些企業在員工持股方案中,實行“幹股”,即直接配給員工一定比例股份參與公司分紅,但實踐證明,這樣很難觸動員工,效果並不理想。所以,該公司要求員工“持股”必須繳納資金。如經理及以上人員需繳納10萬-20萬元,普通員工5萬-10萬元(在上下限之間自願選擇金額)。但出於人性化考慮,所有符合條件持股人員可以先繳納70%的股金,其餘30%從個人薪資中逐月扣除,年度分紅則按員工繳納總金額計算。
      五是分紅方案。分紅利潤率:A=年度實際利潤÷資金總額,個人所得分紅金額=個人繳納入股金額×A,分紅額度:由公司按照當年的利潤率(即A)將紅利提出,基金會根據個人參與繳納的金額分發紅利,一年一清;三年期滿後本期基金分紅結束清零,所有成員退出,依據公司經營情況,退還員工本金(注意:若公司經營出現虧損,則個人本金受到相應影響)。
      六是退出機製。原則上,所有持股人員3年內不允許退出。如因過錯被辭退、自動離職、個人主動辭職者,僅退還個人所繳納本金,不享受紅利。如因個人身體原因不能繼續從事本崗位工作者,經基金會審核同意後,退還個人繳納的本金,如果滿年則參與當年分紅,不足一年按當年銀行同期利率付給利息。
      該方案正式實施近一年時間,在管理上取到了兩方麵的積極反饋:一是“刺激性”比較大,公司員工反響熱烈,有員工甚至提出:“我今年一年的工資不要了,算直接入股行不行?”二是對員工積極性的提高很有效。如之前員工違規操作,管理人員或同事指出來,員工會不樂意,甚至記恨,而“股權改革”後,大家都是“老板”,不存在“誰為難誰”的問題,員工之間的協作情況有很明顯的改善。因為門店的利潤高低直接關係到自己的利益,員工會主動積極想辦法解決問題,而因為是員工自己製定的解決辦法,執行力也得到了極大的提高。
      在經營方麵也有兩個階段性數據能說明該公司“股權改革”的有效性:在餐飲業總體不是很景氣的情況下,其西安的股權改革試點店開業僅3個月便實現了營收平衡;到2014年7月份,其股權改革試點店較以往新店效益提升30%。公司正計劃明年在旗下所有門店全麵推行“股權改革”方案。
      這個案例也說明,如果激勵隻是意味著公司多給員工發一些工資、福利,即傳統的“給胡蘿卜”的方式,還是在把員工看作通過勞動交換薪酬的“雇員”。而長效激勵一定是把員工視為“合夥人”,給權利(參與經營的權利)、給責任(公司經營好壞直接影響個人的資金投入和收入)、給前景(在公司的發展前景),使員工變“給老板打工”為“給自己打工”的心態投入工作。簡單點講就是公司與員工一起做蛋糕、分蛋糕,實現“雙贏”。

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